03/08/2012

A importância da experiência de Hawthorne para a administração


A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela organização.

No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das organizações certamente soaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capital humano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capital humano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. Para tanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacional democrática e participativa, bem como de um estilo de gestão com base na liderança renovadora.
Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se
muito até se chegar a este alcance de maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entre os anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação como algo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seus rendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento e descobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK; BONIS; ABUD, 1997).   
Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas outras pesquisas e, em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar na pesquisa foi crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que verdadeiramente estava atrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA, 1989).
O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram selecionadas seis funcionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, que trabalhavam no setor de montagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dos demais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições psicológicas das funcionárias analisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o que possibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA, 1989).
Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram significado físicos, mas sim um significado social positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS; ABUD, 1997).
Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como forma de completar os resultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p. 60) acreditam que:

“O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão”.

Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da organização, identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA, 1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a existência de grupos informais e a interferência desse grupo na produção.
A experiência de Hawthorne evidenciou que “o incentivo salarial era o fator menos importante na determinação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o fator mais importante” (KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandes pressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual Taylor acreditava que somente o incentivo financeiro era capaz de motivar os funcionários a executar as tarefas solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990).
Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne deixou para a Administração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobre o tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto que o tema pesquisado, independente dos resultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versus trabalho.
A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, liderança e motivação.
O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador, como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se de maneira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe “é possível atingir níveis de crescimento muito acima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada”.
As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após as entrevistas com os operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processo é conhecido comofeedback ou retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por Park, Bonis e Abud (1997).
Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança é o maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de “o comportamento ou ação observada da liderança representar 84% da percepção que as pessoas têm sobre esse vínculo” (RODRIGUES, 2007, p. 98). Desta forma, entende-se que o comportamento da liderança interfere diretamente no vínculo entre os colaboradores e uma organização. Marino e Morgato (2011), em pesquisa realizada pelo Hay Group, apontaram a liderança como o maior fator de retenção de colaboradores nas organizações, representando, novamente, 84% dos pesquisados.
Por fim, descobriu-se que o trabalhador não era motivado somente pelo dinheiro, mas que a motivação era alimentada por suas necessidades. Posteriormente, as necessidades foram compreendidas por meios de teorias da motivação, como as de Maslow e Skinner (BOWDITCH; BUONO, 1992).
Para que se compreenda que as organizações identificaram que a motivação dos colaboradores relaciona-se diretamente com os resultados organizacionais, aponta-se como empresa enquadrada nessa realidade o Mc Donald’s, que conta com políticas de incentivos e que aplicam anualmente cerca de 3 milhões de reais em campanhas de incentivos, fato que possibilita retorno em aumento de vendas, desenvolvimento e retenção de pessoas (MARINO, 2007).
Muito embora a experiência de Hawthorne tenha sido objeto de inúmeras críticas pelo modo generalista de seus resultados (KWASNICKA, 1989), não há como negar o legado que esta experiência deixou para a ciência chamada Administração. Muito mais que conclusões e soluções apontadas por Mayo, a experiência de Hawthorne possibilitou que outros pesquisadores pudessem desbravar o vasto caminho de entendimento do fator humano.
Pensar em Administração Participativa, no qual os colaboradores são valorizados, empoderados e fazem parte do processo decisório das tarefas do cotidiano (SEMLER, 1988) é enxergar que a experiência de Mayo abriu os olhos da administração para um novo cenário em que é possível depositar confiança nos colaboradores, de modo que eles sejam capazes de apresentar melhores resultados quando são valorizados e assumem autonomia suficiente para tomar decisões.
A experiência de Hawthorne demonstrou que o funcionário não é apenas um apêndice da máquina, mas que pode ser influenciado por suas necessidades. Necessidades estas que podem e devem ser supridas pela organização.



REFERÊNCIAS

ABREU, L. F. Forme o Time Certo. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 231, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 58.

BOWDITCH, J. L., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. 1 ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

KASNICKA, E. L. Teoria Geral da Administração, uma síntese. 2 ed. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1995, p. 183.

MARINO, C.        Incentivo para o RH. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 234, ano 15. Editora Segmento, 2007, p. 66.

MARINO, C. Faltam Regras. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 287, ano 19. Editora Segmento, 2011, p. 82.

PARK, H. K. BONIS, D. F. ABUD, M. R. Introdução ao Estudo da Administração.

3 ed. São Paulo: Pioneira, 1997, p. 241.

TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. 8 ed. São Pulo: Editora Atlas, 1990, p. 108.

THOMAS, A. S. A Vantagem Competitiva das Organizações. Capital Intelectual. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1998.

RODRIGUEZ, A. O Líder e o Vínculo de Confiança. Revista Melhor Gestão de Pessoas. n° 237, ano 14. Editora Segmento, 2007, p. 146.

SEMLER, R. Virando a Própria Mesa: Uma História de Sucesso Empresarial Made in Brazil. 23 ed. São Paulo: Editora Best Seller, 1998, p. 274.